A Uber está a eliminar cerca de 3.300 vagas empresariais, aproximadamente 10% da sua força de trabalho, na maior onda de despedimentos desde o início da pandemia. A reestruturação global anunciada na quarta-feira visa achatar a estrutura de gestão, consolidar pequenas equipas e redirecionar investimentos para negócios em crescimento, incluindo veículos autónomos, segundo a Reuters. A medida elimina quase um emprego por cada dez funcionários contabilizados no final do ano passado, mesmo com o aumento das viagens, reservas e geração de receitas da Uber.
A Uber anunciou que reduziu em 20% o número de colaboradores que ocupam sete ou mais níveis hierárquicos abaixo do CEO Dara Khosrowshahi, reduziu quase para metade as suas "microequipas" de uma ou duas pessoas e limitou as funções totalmente remotas a cerca de 1% do pessoal. A empresa está também a unificar partes das áreas de engenharia e ciência, além de concentrar as operações de restauração, retalho e entrega direta sob uma única liderança. O Financial Times noticiou que a Uber procura maior transparência na prestação de contas e decisões mais rápidas após anos de expansão.
O último trimestre da Uber apresentou um crescimento recorde e um aumento do lucro operacional, enquanto as suas maiores questões estratégicas dizem respeito a onde investir o abundante dinheiro disponível. Os despedimentos representam, portanto, uma decisão de portfólio dentro da organização: menos níveis hierárquicos e equipas mais enxutas hoje, mais capital para os robôs-táxi, consolidação de entregas e desenvolvimento de produtos amanhã. O sucesso desta estratégia dependerá da execução, e não apenas da redução da folha de pagamentos.
Uma organização mais horizontal, não um mercado mais pequeno
Segundo o relatório anual da Uber, no final de 2025, o número de colaboradores era de aproximadamente 34.000 em mais de 70 países e 15.000 cidades. Este número não inclui os motoristas e estafetas que utilizam a plataforma como trabalhadores independentes, pelo que os cortes se aplicam à força de trabalho empresarial, e não à rede que transporta passageiros e entrega encomendas. A disponibilidade do serviço depende da oferta do mercado, enquanto a qualidade do produto e a supervisão dependem dos colaboradores que estão a ser reorganizados.
O foco na profundidade dos relatórios sugere que o objetivo é o design da gestão, e não apenas a redução de custos. Longas cadeias de aprovação podem atrasar o lançamento de produtos e confundir responsabilidades, mas também transportam conhecimento local, perícia regulamentar e controlos de segurança. Eliminá-las só gera valor se as decisões forem encaminhadas para pessoas que compreendem o mercado, sem enfraquecer a revisão. Reduzir equipas pequenas pode concentrar os especialistas em prioridades maiores, mas também pode interromper o trabalho experimental antes que o seu valor se torne visível.
A política interna reforça esta estratégia. A Uber vai manter um modelo híbrido de três dias por semana, preservando o trabalho totalmente remoto apenas para uma pequena parte dos funcionários, e planeia concentrar mais pessoal nos principais centros de operações. O Chronicle noticiou que os cortes são globais e que os motoristas e estafetas não serão afetados. Centralizar os colaboradores pode melhorar a coordenação, mas pode reduzir o leque de talentos da empresa e provocar despedimentos para além das funções selecionadas para eliminação.
Os lucros dão à Uber espaço para realocar recursos
Os resultados do segundo trimestre da Uber tornam o momento revelador. As viagens aumentaram 18% em termos homólogos, atingindo os 3,9 mil milhões, as reservas brutas cresceram 24%, para 58 mil milhões de dólares, e as receitas subiram 12%, para 14,2 mil milhões de dólares. O resultado operacional aumentou 30% para 1,9 mil milhões de dólares, enquanto o resultado ajustado antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) atingiu 2,8 mil milhões de dólares. Estes números, divulgados nos resultados trimestrais, descrevem uma plataforma a ganhar volume em vez de recuar.
A geração de cash-flow diferencia esta reestruturação das medidas de emergência de 2020. O free cash flow foi de 2,8 mil milhões de dólares no trimestre e ultrapassou pela primeira vez os 10 mil milhões de dólares nos 12 meses anteriores. Durante a pandemia, o colapso da procura de viagens levou a Uber a cortar cerca de 6.700 posições, quase um quarto da sua equipa. Os novos cortes representam metade deste total e ocorrem numa altura em que a administração afirma estar a investir numa base sólida, tornando-os uma escolha baseada nos retornos futuros, e não na sobrevivência.
A economia é importante porque a Uber está a recomprar ações, a expandir os seus produtos e a procurar uma oferta de 14,8 mil milhões de dólares pela Delivery Hero. O anúncio do acordo refere que a transação expandiria consideravelmente a sua presença no setor das entregas, embora a conclusão não seja esperada antes do segundo semestre de 2027 e continue sujeita às condições dos acionistas e das entidades reguladoras. Simplificar as equipas de entrega antes de uma grande integração pode reduzir a duplicação de esforços, mas aumenta o custo da perda de conhecimento institucional.
Os robôs-táxi transformam a economia da plataforma
Os veículos autónomos representam o desafio mais evidente a longo prazo. A Uber construiu o seu modelo de negócio de mobilidade em torno da ligação entre motoristas independentes e passageiros, cobrando uma taxa sem possuir a maioria dos veículos. As frotas de robotáxis alteram esta relação: os proprietários podem distribuir viagens através da Uber, das suas próprias aplicações ou de plataformas concorrentes. O documento apresentado pela Uber alerta que a Waymo, a Tesla e a Zoox podem implementar serviços autónomos mais cedo, oferecer preços mais baixos ou retirar veículos da sua plataforma.
A resposta da Uber é tornar-se a camada de procura e operações para muitos desenvolvedores de veículos autónomos, em vez de apostar num único sistema de condução. Em comunicado sobre os resultados, a empresa afirmou que as viagens autónomas na sua plataforma aumentaram mais de dez vezes em relação ao ano anterior, com o serviço ativo em oito cidades e planos para até 15 até ao final do ano. A Uber descreveu ainda parcerias com empresas como a Rivian, Zoox, Motional, Nvidia, WeRide, Lucid e Nuro.
Esta abordagem reduz a concentração tecnológica, mas não o risco de capital. A Uber delineou planos para investir mais de 10 mil milhões de dólares no ecossistema de veículos autónomos ao longo de vários anos, de acordo com um relatório da Reuters. Os parceiros podem priorizar os seus próprios canais, as implementações podem ser atrasadas por regulamentos ou desempenho em matéria de segurança, e a viabilidade económica dos veículos permanece incerta. A credibilidade da reestruturação depende, em parte, de saber se a redução da folha de pagamentos criará uma vantagem competitiva duradoura, em vez de subsidiar experiências fragmentadas.
A entrega acrescenta uma segunda frente competitiva
A fusão das lideranças na restauração, supermercados, retalho e entregas diretas reflete outro ponto de pressão. O segmento de entregas da Uber inclui agora comércio local, publicidade e logística de marca branca para comerciantes. A receita de entregas aumentou 25% e os lucros ajustados do segmento cresceram 45% em 2025, mas a Uber identificou a DoorDash, a Instacart, a Amazon e os serviços regionais como concorrentes. A consolidação poderia ajudar uma única equipa a alocar estafetas, promoções e tecnologia entre categorias, em vez de reproduzir as mesmas funções.
A escala é a resposta do sector às margens estreitas e aos elevados custos de aquisição. Os conselhos da Delivery Hero apoiaram a oferta da Uber, enquanto um comprador separado adquiriria operações em 14 mercados sobrepostos para lidar com preocupações de concorrência, de acordo com o esboço da transação. Uma maior densidade de rede pode reduzir os custos unitários, mas essa mesma concentração atrai a análise antitruste e complica a integração entre países, marcas e modelos de trabalho.
Khosrowshahi resistiu a descrever os despedimentos como um evento de substituição por inteligência artificial. As ações divulgadas centraram-se sobretudo na reestruturação das relações hierárquicas, na localização dos colaboradores e nos limites das unidades de negócio. As ferramentas de IA podem influenciar as projeções de produtividade futura, mas atribuir esta ronda diretamente à automação extrapolaria a explicação da empresa. A lógica imediata é a compressão organizacional: passar menos tempo a coordenar, reduzir o número de gestores entre executivos e operários e direcionar a capacidade para produtos nos quais a Uber espera crescimento.
O que a reestruturação deve comprovar
O primeiro resultado a observar não é a despesa trimestral com a folha de pagamentos, mas sim a rapidez operacional. Se o plano funcionar, a Uber deverá ser capaz de lançar produtos, resolver problemas de segurança e ajustar os preços com menos transferências de responsabilidade, enquanto os inquéritos aos colaboradores e a rotatividade voluntária não deverão demonstrar uma perda duradoura de confiança. A redução das microequipas também precisa de ter uma consequência clara para o produto: menos projetos abandonados e sistemas duplicados, e não simplesmente menos experiências. O número de colaboradores é um input; a qualidade das decisões, a fiabilidade e a retenção de clientes são os resultados que importam.
O segundo teste é se a Uber consegue preservar a autonomia local dentro de uma empresa mais centralizada. As regras de transporte e entrega variam de cidade para cidade, assim como os acordos com os aeroportos, as classificações dos trabalhadores e a dinâmica económica dos comerciantes. Concentrar as equipas em grandes centros pode melhorar a colaboração entre engenheiros e líderes comerciais, mas a escala global ainda exige pessoas que compreendam as regulamentações locais, os clientes e os concorrentes. Uma estrutura organizacional mais horizontal pode resultar numa organização mais ágil, ou pode transferir os estrangulamentos para níveis superiores se muitas decisões se acumularem em torno de um grupo mais pequeno de executivos.
Para os investidores, a reestruturação reforça a proposta central da Uber. A empresa está a utilizar o cash-flow gerado por uma crescente rede de motoristas e estafetas humanos para se preparar para um futuro em que mais veículos poderão operar sem eles, enquanto procura simultaneamente uma maior escala de entregas. O corte de 3.300 postos de trabalho pode criar capacidade financeira e uma estrutura de propriedade mais clara, mas não resolve a contradição estratégica. O sucesso dependerá de transformar o lucrativo mercado actual no sistema de distribuição preferido do futuro, sem sacrificar as pessoas, os controlos e o conhecimento local necessários para o operar.
